Je hebt jaren in het buitenland gezeten. Was dat een geplande ambitie?
‘Nee, eigenlijk niet. Ik heb nooit echt aan carrièreplanning gedaan. Ik heb nooit een eindpunt of een grote ambitie in gedachten gehad. Het was altijd go with the flow. Zo zit ik in elkaar. Kijken wat er op mijn pad komt. Ik ben ook altijd een beetje een laatbloeier geweest. Heb altijd alles stapsgewijs gedaan. Kijk alleen al naar mijn schoolcarrière. Ik ben ooit begonnen op de MAVO, toen HAVO, HEAO. En pas daarna ben ik bedrijfskunde gaan studeren. Die manier van leven heeft me veel gebracht. Het heeft ervoor gezorgd dat we als gezin veel van de wereld hebben gezien. Australië, Indonesië, Maleisië, de Filipijnen en de Verenigde Staten.’
Wat heb je geleerd in het buitenland? Hoe heeft het je gevormd?
‘Het allerbelangrijkste: ons gezin is closer geworden. En ikzelf ben denk ik meer resilient geworden. Veerkrachtiger. Als je steeds ergens opnieuw moet beginnen, ben je echt op elkaar aangewezen. Op je gezin, maar ook op je collega’s. Je moet wel connecten. En dat gaat me dan ook relatief makkelijk af. Ik ben iemand die vrij makkelijk contacten legt. Ik investeer altijd in relaties. Ik wil mensen graag begrijpen. Ik ben ook een mensenmens. Ik zie ook vaak het positieve in mensen, heb een positieve kijk op de wereld, zie het glas meestal halfvol. Ik kom snel over hobbels heen.’
Als ik je cv bekijk, dan straalt dat food uit…
‘Ja, ik heb altijd in food gezeten. Eerst bij Heinz, later bij FrieslandCampina. En ook altijd in de financiële kolom. Dat ligt me gewoon, ik vind het leuk. Bij Heinz in Australië kwam ik voor het eerst in de CFO-rol terecht. Dat was voor mij wel een echt grote stap. Ik heb er veel van geleerd. Vooral ook omdat ik in die tijd onder een private equity-regime kwam te werken. Uiteindelijk ging me dat toch tegenstaan. Toen ik naar FrieslandCampina in Maleisië kon, heb ik niet getwijfeld. Ook dat was een mooie tijd.’
Een klein jaar geleden is Acomo op je pad gekomen. Kende je het bedrijf?
‘In alle eerlijkheid moest ik wel even uitzoeken wat voor bedrijf het precies was en waar ze voor stonden. Ik werd al snel enthousiast, zeker na de eerste gesprekken. Alles viel hier op zijn plaats voor mij. Ik bleek al mijn ervaring hier kwijt te kunnen. En daarnaast kon ik me verder ontwikkelen, nieuwe dingen ontdekken, zoals bijvoorbeeld hoe het is om te werken binnen een holding met tien zelfstandige bedrijven. Alle bedrijven binnen de holding hebben een eigen cultuur, eigen systemen, eigen managementteams en eigen CFO’s. Daar moet je feeling voor hebben. Je moet een relatie met ze opbouwen, je kunt niet alles van bovenaf opleggen. Het is echt samenwerken op basis van relatie. Samen bouwen. Dat ligt me wel.
Bij een bedrijf als Acomo zijn de soft skills zeker zo belangrijk als de hard skills. Bovendien zit Acomo in een branche die me aanspreekt. We zitten in een markt met heel veel potentie. Mensen willen gezond en smaakvol eten, voedselzekerheid, ze willen duurzaam geproduceerd voedsel. Wij zijn met al die thema’s bezig. En we denken zeker te kunnen groeien. Ja, toen ik me in het bedrijf verdiepte, ben ik er echt wel een beetje verliefd op geworden.’
‘Nee, integendeel. Het moment om terug te keren naar Nederland had juist ook met mijn persoonlijke omstandigheden te maken. De oudste van mijn vier kinderen zit in het tweede jaar van de middelbare school. Ik voelde bij mezelf ook de behoefte om weer wortel te schieten in Nederland, mijn kinderen een basis te geven die ik zelf ook gehad heb. Die buitenlandervaringen waren hartstikke mooi, ik had ze voor geen goud willen missen, maar op een gegeven moment was ik een beetje klaar met het telkens afscheid nemen en iets nieuws opbouwen.’
Heeft je buitenlandervaring ervoor gezorgd dat je een wat on-Nederlandse CFO bent?
‘Ik denk dat ik juist wel die nuchtere Nederlandse CFO ben. Ik heb altijd iets van de Hollandse directheid behouden. Ik houd van het Nederlandse poldermodel. Van sparren en samen brainstormen – ik krijg energie van een groepje mensen rond een whiteboard. In Azië hadden ze daar wel eens moeite mee. Daar verwachtten ze een leider die in zijn eentje in een kamer de koers bepaalt. Ik ben tamelijk rechtdoorzee, niet heel politiek en ik ben niet goed in pokerfaces.’
Je bent in oktober vorig jaar begonnen. Hoe is dat eerste jaar bevallen?
‘Ik kijk heel positief terug op dat eerste jaar. Ik ben blij met wat ik heb aangetroffen. Ik werk met fijne mensen, ik werk met mooie bedrijven. Wij hebben een robuust businessmodel, we zijn financieel stabiel. Het is allemaal erg solide. En er zijn hier veel mogelijkheden voor groei.
In april hebben we onze nieuwe ambities uitgesproken op de Capital Markets Day. Ik ben meteen nauw betrokken geweest bij dat hele proces, wat heel leerzaam en leuk was. Het was een prettig samenspel, met de collega-CFO’s, met het managementteam en vooral ook met Allard Goldschmeding. We hebben dit traject echt samen gedaan. Zoals het hoort. Een CEO kan dit niet alleen doen. En een CFO ook niet. Je hebt elkaar nodig. Je moet samen werken aan een coherent verhaal.’
Zie je als CFO jezelf als het financiële geweten van de organisatie?
‘Ja, een CFO is minimaal het financiële geweten van een organisatie. En daarnaast zoveel meer. Mijn eerste en belangrijkste prioriteit is het financieel stabiel houden van het bedrijf. De basis moet goed zijn. Stevig. Het belangrijkste aspect van de holding is financiële stabiliteit. Het werkkapitaal, dat wij ter beschikking kunnen stellen, is voor de bedrijven één van de grootste toegevoegde waarden. Onder ons kunnen die bedrijven dus veel harder groeien. De financiële stabiliteit zal altijd mijn hoofdprioriteit blijven.’
‘De holding heeft eigenlijk vier belangrijke taken. Eén is governance & control, twee is added value, drie is de strategische richting en vier zijn de investor relations. De moedermaatschappij is, zoals ik al zei, vooral van belang voor het beschikbaar stellen van de financiering van het werkkapitaal, maar neemt ook de lead bij onderwerpen als sustainability, cybersecurity of AI. Mijn rol is ook om kennis te brengen naar de verschillende werkmaatschappijen. En om te kijken hoe we als holding bepaalde activiteiten beter kunnen doen, beter kunnen stroomlijnen.
Ik heb gemerkt dat het voor een CFO best vaak zoeken is naar een purpose of naar het bredere maatschappelijk belang. Dat ligt hier redelijk…
‘…close to heart. Zeker. Thema’s als voedselzekerheid en duurzaamheid zijn helemaal geïncorporeerd in deze organisatie. Ik geloof er ook echt heilig in: dat we het moeten doen voor the greater good. We moeten met z’n allen zorgen voor onze planeet. Acomo heeft een portfolio dat kan bijdragen aan een betere wereld. Wij kunnen impact maken. Al is er nog genoeg werk aan de winkel.
En andere prioriteiten? Je zei net al dat het bedrijf verder wil groeien?
‘Naast financiële stabiliteit zijn er nog twee belangrijke prioriteiten: we willen ons verhaal, het verhaal van Acomo, beter gaan vertellen. En daarnaast willen we inderdaad groei realiseren. We zien heel veel kansen om onze bedrijven autonoom te laten groeien. We willen dat deels doen via onze sterke acquisitie-agenda. We willen de komende tijd bedrijven acquireren die soortgelijke rollen vervullen in de supply chain, net als wij – op het terrein van de specialty markets binnen de food-sector. Onze bedrijven zijn actief op verschillende markten: spices & nuts, eetbare zaden, thee, food solutions en biologische ingrediënten. Vooral op het gebied van spices & nuts, biologische ingrediënten en food solutions zijn we op zoek naar samenwerkingen en overnames. Overigens is ook bij de acquisities financiële stabiliteit voor ons heel belangrijk. We zullen op overnamegebied geen gekke dingen doen. We doen dat op een verantwoorde manier en zullen te allen tijde kritisch blijven.’
Jullie zijn over de hele wereld actief. In tijden van geopolitieke spanningen is dat ongetwijfeld een uitdaging…
‘Vanzelfsprekend. Maar wij zijn een bedrijf dat juist gedijt op dynamische marktontwikkelingen. De klant zoekt zekerheid en wij kunnen die bieden. Wij hebben een wereldwijd netwerk. Als het product ergens niet beschikbaar is, halen wij het ergens anders vandaan. Toen het Suezkanaal dicht lag, haalden we onze producten niet uit Vietnam, maar uit Brazilië. Al vraagt het natuurlijk wel agility van de organisatie. Tot nu toe hebben we altijd een weg gevonden.
[Bron] Management Scope 07-2025. Tekst is iets ingekort.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten