Curaçao en de bittere sinaasappel

De geschiedenis van Curaçao kent aardig wat dieptepunten. De eerste treurnis was de verovering van het eiland in 1499 door een expeditie onder leiding van de Spaanse conquistador Alonso de Ojeda (1466-1515). Hij is vooral bekend als naamgever van Venezuela, omdat de huizen aldaar hem aan die in Venetië (Italiaans: Venezia) deden denken (Venezuela betekent 'klein Venetië' in het Spaans). Wat de meeste mensen echter willen vergeten is dat hij alle oorspronkelijke bewoners van Curaçao als slaven naar Hispaniola overbracht. Leeg bleef het eiland achter. Pas in 1527 besloten de Spanjaarden het officieel in bezit te nemen als deel van Venezuela.

[De niet zo aardige Alonso de Ojeda]

Curaçao werd een beetje een vergeten eiland, want Venezuela bleek veel interessanter te zijn. Wat de Spanjaarden echter wel deden was het aanplanten van sinaasappelbomen om zeelieden voldoende vitamine C te geven om (de effecten van) scheurbuik tegen te gaan De Spanjaarden meenden dat de Seville, een toen al bittere sinaasappelcultivar, overal in het Caribisch gebied goed zou gedijen.

[Opmerking: In veel artikelen over de oorsprong van de lahara wordt gemeld dat de Valencia op Curaçao werd aangeplant. Dat is onjuist. Deze zoete cultivar werd pas halverwege de 19de eeuw in Amerika ontwikkeld]

[Screenshot Senior & Co]

Nederland verovert Curaçao
Gedurende de Tachtigjarige Oorlog (1568–1648), de strijd om de onafhankelijkheid van de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden tegen de wrede Spaanse overheersers, besloot de West-Indische Compagnie (WIC) Curaçao op Spanje te veroveren. Een speldenprik misschien, maar in 1634 gaven de 30 resterende Spanjaarden zich over en werden gedeporteerd naar Venezuela.

Toen de Nederlanders het eiland in bezit namen vonden ze op het eiland hier en daar kleine sinaasappelboomgaarden. De brandende zon en het droge klimaat waren echter te veel gebleken voor de ooit oranje bittere sinaasappels, waardoor deze eens zo sappige vrucht veranderd was in een bijna oneetbare sinaasappel. Bovendien bleek het vruchtvlees draderig.

Sinaasappels verkleuren van van nature groen naar oranje door koelere temperaturen in de herfstmaanden. Daardoor verdwijnt langzamerhand het chlorofyl, waardoor de oranje pigmenten zichtbaar worden. Omdat op Curaçao de temperatuur gedurende het hele jaar aangenaam blijft, zal de bittere sinaasappel daar nooit oranje kleuren.

De boomgaarden bleven verlaten en de sinaasappelbomen verwilderden. Zo bitter bleken de sinaasappels dat (veel later) zelfs de beruchte allesetende geiten ze niet lusten. Maar het bleek een geluk bij een ongeluk en jaren later ontdekte men dat de schillen van deze unieke sinaasappel, mits langdurig gedroogd door de zon, etherische oliën bevatten met een heerlijke geur. Op Curaçao noemden ze deze sinaasappel de lahara, een verbastering van het Spaanse naranja ('sinaasappel').

Het ontstaan van Blue Curaçao
Aha, zo dachten Haim Mendes Chumaceiro en zijn zakenpartner Edgar Senior, twee op Curaçao wonende Joodse ondernemers in 1896, misschien kunnen we met die geurige schillen een heerlijke likeur maken. Ze lieten de schillen op alcohol trekken en het resultaat was Witte Curaçao, al moest er natuurlijk nog wel een blauwe kleurstof aan de likeur toegevoegd worden om Blue Curaçao te creëren.

Tegenwoordig kan iedereen Blue Curaçao produceren, maar de meest originele is natuurlijk de versie die op Curaçao van echte bittere sinaasappelschillen wordt gemaakt. Tot op heden is Senior & Co (sinds 1896) het enige merk ter wereld dat voldoet aan deze twee voorwaarden.

Blauw
Tegenwoordig wordt het merendeel van de Blue Curaçao met synthetische kleur- en smaakstoffen geproduceerd[1]. Ook het blauw van de Blue Curaçao van Senior & Co wordt gecreëerd door toevoeging van de kleurstof Brilliant Blue FCF (E133), maar theoretisch zou je ook de op Curaçao groeiende Anil (Indigofera suffruticosa) voor dat doel kunnen gebruiken. Niet geheel kleurvast, maar je kunt dan wel 'geheel natuurlijk' op je etiket zetten.

Erkenning
Intussen hebben botanici besloten dat de Curaçaose afstammeling van de Seville een officiële ondersoort is geworden en kreeg de benaming Citrus aurantium Currassuviencis, ofwel de 'sinaasappel van Curaçao'. Op Curaçao zelf blijven ze hem gewoon lahara noemen.

[1] Benjamin: Jews of the Dutch Caribbean: Exploring ethnic identity on Curaçao - 2004

Interview met Mirjam van Thiel (CFO van Acomo)

Na een lang verblijf in het buitenland is Mirjam van Thiel terug in Nederland als CFO van Acomo, handelsbedrijf in plantaardige voedingsmiddelen.

Mirjam van Thiel is weer thuis. Niet in Wijchen, ‘de plek waar ik geboren en getogen ben en waar mijn ouders nog altijd wonen’, maar in Rotterdam. Vanaf de 21ste verdieping van het World Trade Center in de Maasstad, het hoofdkantoor van Acomo, ligt de wereld nog altijd aan haar voeten. Sinds oktober 2024 woont ze zelf in deze stad, op loopafstand van haar werk. Na een lang verblijf in het buitenland werd ze vorig jaar CFO van Acomo. Het productassortiment van Acomo bevat meer dan 700 producten, zoals specerijen, noten, eetbare zaden, thee en meer.

Je hebt jaren in het buitenland gezeten. Was dat een geplande ambitie?
‘Nee, eigenlijk niet. Ik heb nooit echt aan carrièreplanning gedaan. Ik heb nooit een eindpunt of een grote ambitie in gedachten gehad. Het was altijd go with the flow. Zo zit ik in elkaar. Kijken wat er op mijn pad komt. Ik ben ook altijd een beetje een laatbloeier geweest. Heb altijd alles stapsgewijs gedaan. Kijk alleen al naar mijn schoolcarrière. Ik ben ooit begonnen op de MAVO, toen HAVO, HEAO. En pas daarna ben ik bedrijfskunde gaan studeren. Die manier van leven heeft me veel gebracht. Het heeft ervoor gezorgd dat we als gezin veel van de wereld hebben gezien. Australië, Indonesië, Maleisië, de Filipijnen en de Verenigde Staten.’

Wat heb je geleerd in het buitenland? Hoe heeft het je gevormd?
‘Het allerbelangrijkste: ons gezin is closer geworden. En ikzelf ben denk ik meer resilient geworden. Veerkrachtiger. Als je steeds ergens opnieuw moet beginnen, ben je echt op elkaar aangewezen. Op je gezin, maar ook op je collega’s. Je moet wel connecten. En dat gaat me dan ook relatief makkelijk af. Ik ben iemand die vrij makkelijk contacten legt. Ik investeer altijd in relaties. Ik wil mensen graag begrijpen. Ik ben ook een mensenmens. Ik zie ook vaak het positieve in mensen, heb een positieve kijk op de wereld, zie het glas meestal halfvol. Ik kom snel over hobbels heen.’

Als ik je cv bekijk, dan straalt dat food uit…
‘Ja, ik heb altijd in food gezeten. Eerst bij Heinz, later bij FrieslandCampina. En ook altijd in de financiële kolom. Dat ligt me gewoon, ik vind het leuk. Bij Heinz in Australië kwam ik voor het eerst in de CFO-rol terecht. Dat was voor mij wel een echt grote stap. Ik heb er veel van geleerd. Vooral ook omdat ik in die tijd onder een private equity-regime kwam te werken. Uiteindelijk ging me dat toch tegenstaan. Toen ik naar FrieslandCampina in Maleisië kon, heb ik niet getwijfeld. Ook dat was een mooie tijd.’

Een klein jaar geleden is Acomo op je pad gekomen. Kende je het bedrijf?
‘In alle eerlijkheid moest ik wel even uitzoeken wat voor bedrijf het precies was en waar ze voor stonden. Ik werd al snel enthousiast, zeker na de eerste gesprekken. Alles viel hier op zijn plaats voor mij. Ik bleek al mijn ervaring hier kwijt te kunnen. En daarnaast kon ik me verder ontwikkelen, nieuwe dingen ontdekken, zoals bijvoorbeeld hoe het is om te werken binnen een holding met tien zelfstandige bedrijven. Alle bedrijven binnen de holding hebben een eigen cultuur, eigen systemen, eigen managementteams en eigen CFO’s. Daar moet je feeling voor hebben. Je moet een relatie met ze opbouwen, je kunt niet alles van bovenaf opleggen. Het is echt samenwerken op basis van relatie. Samen bouwen. Dat ligt me wel.
Bij een bedrijf als Acomo zijn de soft skills zeker zo belangrijk als de hard skills. Bovendien zit Acomo in een branche die me aanspreekt. We zitten in een markt met heel veel potentie. Mensen willen gezond en smaakvol eten, voedselzekerheid, ze willen duurzaam geproduceerd voedsel. Wij zijn met al die thema’s bezig. En we denken zeker te kunnen groeien. Ja, toen ik me in het bedrijf verdiepte, ben ik er echt wel een beetje verliefd op geworden.’

Wat betekende voor jou de terugkeer naar Nederland. Was dat een moeilijk besluit?
‘Nee, integendeel. Het moment om terug te keren naar Nederland had juist ook met mijn persoonlijke omstandigheden te maken. De oudste van mijn vier kinderen zit in het tweede jaar van de middelbare school. Ik voelde bij mezelf ook de behoefte om weer wortel te schieten in Nederland, mijn kinderen een basis te geven die ik zelf ook gehad heb. Die buitenlandervaringen waren hartstikke mooi, ik had ze voor geen goud willen missen, maar op een gegeven moment was ik een beetje klaar met het telkens afscheid nemen en iets nieuws opbouwen.’

Heeft je buitenlandervaring ervoor gezorgd dat je een wat on-Nederlandse CFO bent?
‘Ik denk dat ik juist wel die nuchtere Nederlandse CFO ben. Ik heb altijd iets van de Hollandse directheid behouden. Ik houd van het Nederlandse poldermodel. Van sparren en samen brainstormen – ik krijg energie van een groepje mensen rond een whiteboard. In Azië hadden ze daar wel eens moeite mee. Daar verwachtten ze een leider die in zijn eentje in een kamer de koers bepaalt. Ik ben tamelijk rechtdoorzee, niet heel politiek en ik ben niet goed in pokerfaces.’

Je bent in oktober vorig jaar begonnen. Hoe is dat eerste jaar bevallen?
‘Ik kijk heel positief terug op dat eerste jaar. Ik ben blij met wat ik heb aangetroffen. Ik werk met fijne mensen, ik werk met mooie bedrijven. Wij hebben een robuust businessmodel, we zijn financieel stabiel. Het is allemaal erg solide. En er zijn hier veel mogelijkheden voor groei.
In april hebben we onze nieuwe ambities uitgesproken op de Capital Markets Day. Ik ben meteen nauw betrokken geweest bij dat hele proces, wat heel leerzaam en leuk was. Het was een prettig samenspel, met de collega-CFO’s, met het managementteam en vooral ook met Allard Goldschmeding. We hebben dit traject echt samen gedaan. Zoals het hoort. Een CEO kan dit niet alleen doen. En een CFO ook niet. Je hebt elkaar nodig. Je moet samen werken aan een coherent verhaal.’

Zie je als CFO jezelf als het financiële geweten van de organisatie?
‘Ja, een CFO is minimaal het financiële geweten van een organisatie. En daarnaast zoveel meer. Mijn eerste en belangrijkste prioriteit is het financieel stabiel houden van het bedrijf. De basis moet goed zijn. Stevig. Het belangrijkste aspect van de holding is financiële stabiliteit. Het werkkapitaal, dat wij ter beschikking kunnen stellen, is voor de bedrijven één van de grootste toegevoegde waarden. Onder ons kunnen die bedrijven dus veel harder groeien. De financiële stabiliteit zal altijd mijn hoofdprioriteit blijven.’

Wat zie je zelf als belangrijke taak voor de holding?
‘De holding heeft eigenlijk vier belangrijke taken. Eén is governance & control, twee is added value, drie is de strategische richting en vier zijn de investor relations. De moedermaatschappij is, zoals ik al zei, vooral van belang voor het beschikbaar stellen van de financiering van het werkkapitaal, maar neemt ook de lead bij onderwerpen als sustainability, cybersecurity of AI. Mijn rol is ook om kennis te brengen naar de verschillende werkmaatschappijen. En om te kijken hoe we als holding bepaalde activiteiten beter kunnen doen, beter kunnen stroomlijnen.

Ik heb gemerkt dat het voor een CFO best vaak zoeken is naar een purpose of naar het bredere maatschappelijk belang. Dat ligt hier redelijk…
‘…close to heart. Zeker. Thema’s als voedselzekerheid en duurzaamheid zijn helemaal geïncorporeerd in deze organisatie. Ik geloof er ook echt heilig in: dat we het moeten doen voor the greater good. We moeten met z’n allen zorgen voor onze planeet. Acomo heeft een portfolio dat kan bijdragen aan een betere wereld. Wij kunnen impact maken. Al is er nog genoeg werk aan de winkel.

En andere prioriteiten? Je zei net al dat het bedrijf verder wil groeien?
‘Naast financiële stabiliteit zijn er nog twee belangrijke prioriteiten: we willen ons verhaal, het verhaal van Acomo, beter gaan vertellen. En daarnaast willen we inderdaad groei realiseren. We zien heel veel kansen om onze bedrijven autonoom te laten groeien. We willen dat deels doen via onze sterke acquisitie-agenda. We willen de komende tijd bedrijven acquireren die soortgelijke rollen vervullen in de supply chain, net als wij – op het terrein van de specialty markets binnen de food-sector. Onze bedrijven zijn actief op verschillende markten: spices & nuts, eetbare zaden, thee, food solutions en biologische ingrediënten. Vooral op het gebied van spices & nuts, biologische ingrediënten en food solutions zijn we op zoek naar samenwerkingen en overnames. Overigens is ook bij de acquisities financiële stabiliteit voor ons heel belangrijk. We zullen op overnamegebied geen gekke dingen doen. We doen dat op een verantwoorde manier en zullen te allen tijde kritisch blijven.’

Jullie zijn over de hele wereld actief. In tijden van geopolitieke spanningen is dat ongetwijfeld een uitdaging…
‘Vanzelfsprekend. Maar wij zijn een bedrijf dat juist gedijt op dynamische marktontwikkelingen. De klant zoekt zekerheid en wij kunnen die bieden. Wij hebben een wereldwijd netwerk. Als het product ergens niet beschikbaar is, halen wij het ergens anders vandaan. Toen het Suezkanaal dicht lag, haalden we onze producten niet uit Vietnam, maar uit Brazilië. Al vraagt het natuurlijk wel agility van de organisatie. Tot nu toe hebben we altijd een weg gevonden.

[Bron] Management Scope 07-2025. Tekst is iets ingekort.

Het (onbekende) Omaanse Rijk

Nederland was ooit een maritiem wereldrijk dat 'ons' grote rijkdom opleverde. De Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC) en de West-Indische Compagnie (WIC) handelden in specerijen en andere exotische goederen. Die haalden ijzeren mannen in hun houten scheepjes uit Nederlands-Indië, Suriname of al die andere oorden waar ze factorijen hadden.

Een onbekend (of vergeten) regionaal maritiem rijk was het Omaanse Rijk, gevestigd in het hedendaagse Oman op het Arabische schiereiland. Dit Omaanse Rijk concurreerde met Portugal en Groot-Brittannië om handel en invloed in de Perzische Golf en de Indische Oceaan.

Muscat, de hoofdstand van Oman, ligt op een strategische locatie aan handelsroutes, kwam tussen 1507 en 1650 onder controle van het Portugese Rijk. De Portugese admiraal Afonso de Albuquerque (1453-1515) zeilde in 1507 naar Muscat om handelsbetrekkingen aan te knopen. Toen hij de haven naderde, werden zijn schepen onder vuur genomen en hij bleek nogal heetgebakerd. Hij besloot Muscat een koekje van eigen deeg te geven met als gevolg dat het grootste deel van de stad tijdens en na de beschietingen tot de grond toe afbrandde. Weg handelsgoederen.

De Portugezen slaagden er echter nooit in om Oman volledig onder controle te krijgen. Halverwege de 17e eeuw wisten de Omaanse stammen een einde te maken aan de Portugese aanwezigheid in Muscat en de sultans richtten hun aandacht vervolgens begerig op verre oorden.

De uitbreiding van Oman
In 1696, tijdens het bewind van Saif bin Sultan, viel een Omaanse vloot Mombasa (Kenia) aan en belegerde het plaatselijke Portugese fort, waar 2,500 burgers hun toevlucht hadden gezocht. De belegering van het fort eindigde pas na 33 maanden toen het garnizoen, stervend van de honger, zich overgaf.

Toen Saif bin Sultan in het jaar 1711 overleed, bleek hij 700 mannelijke slaven te bezitten. Arabieren schijnen nogal van slaven te houden en de zuidelijke uitbreiding van Oman had dan ook als voornaamste reden de Oost-Afrikaanse slavenhandel te monopoliseren.

Tegen 1783 had het Omaanse Rijk zich oostwaarts uitgebreid tot Gwadar (tegenwoordig Pakistan). De Omani's vielen ook veel zonder succes Portugese bases in westelijk India aan. In het noorden trokken de Omani's de Perzische Golf in, namen Bahrein van de Perzen over en konden het enkele jaren bezet houden.

De uitbreiding van de Omaanse macht en invloed naar het zuiden omvatte de eerste grootschalige nederzetting van Zanzibar door Omaanse migranten. Aan het einde van de 18e eeuw werd Mogadishu (Somalië) korte tijd bezet door Omaanse troepen.

In de 18e eeuw was Oman een regionale macht geworden, waar terdege rekening mee moest worden gehouden. Diens invloed strekte zich op zijn hoogtepunt in de 19e eeuw uit van de Straat van Hormuz tot aan de kusten van het huidige Iran en Pakistan. In het zuiden reikte de macht van Oman tot Cabo Delgado, tegenwoordig de meest noordelijke provincie van Mozambique.

[Illegaal ivoor uit Mozambique]

In 1772 werd de positie van Zanzibar als belangrijk handelscentrum verder versterkt toen de aanvoer van ivoor vanuit Mozambique naar India instortte vanwege de buitensporige Portugese exportheffingen. De handelaren verscheepten hun ivoor daarna simpelweg via Zanzibar.

De Omani verbonden zich met de Britten en de Britse belangen in India. Als tegenprestatie mocht de British East India Company (EIC) een handelspost openen in Muscat. De Britten probeerden ook de slavernij te stoppen, al was dat een verloren zaak.

Het tegenwoordige Oman
Na de dood van Said bin Sultan in 1856 werd het rijk verdeeld onder zijn zonen in twee sultanaten: een Afrikaans deel (Sultanaat Zanzibar) onder leiding van Majid bin Said (1834- 1870 en een Aziatisch deel (Sultanaat Muscat en Oman) onder leiding van Thuwaini bin Said (1821–1866).

Ook de Britten waren nooit tevreden en in 1891 werd Oman een Brits protectoraat. Pas in 1971 werd Oman en Muscat de facto onafhankelijk.

Er werd olie ontdekt en tegenwoordig is Oman opnieuw een rijk land. Slaven zijn er ook nog, al noemen ze die tegenwoordig gastarbeiders (met verplicht ingenomen paspoort).

Peter Stuyvesant en Nieuw Amsterdam

In 2009 was het 400 jaar geleden dat in 1609 Henry Hudson, een Engelsman in Hollandse dienst, de rivier opvoer die sindsdien zijn naam draagt. Hudson had de opdracht om via de noordoostelijke route, via het noorden van Rusland, een doorgang naar Azië te vinden. De eigengereide Hudson besloot echter om zijn geluk te beproeven via de noordwestelijke route en keerde halverwege Spitbergen zijn steven. Die noordwestelijke doorgang heeft hij natuurlijk nooit gevonden.

400 jaar later was daarom het feest in New York en laat het maar aan de politici over om op kosten van de belastingbetaler te vieren dat een Engelsman ooit de locatie heeft ontdekt waar de ‘Big Apple’ is ontstaan. Het is onder de Nederlanders echter algemeen bekend dat de plaats vroeger als Nieuw Amsterdam bekend stond en dat die nog kleine gemeenschap ooit werd bestuurd door ene Peter Stuyvesant. Maar wat is er waar van alle geruchten over die Stuyvesant. Tijd om feit van fictie te scheiden en we leggen Peter Stuyvesant even langs de meetlat van de geschiedenis.

Er is namelijk veel dat niet bekend is over Petrus Stuyvesant (en niet Peter). Zijn geboortejaar zal zo’n beetje 1611 of 1612 moeten zijn geweest en over zijn geboorteplaats is nog meer onduidelijkheid: het zuid-Friese dorpje Peperga claimt de plaats te zijn waar Stuyvesant het levenslicht zag, maar er bestaat geen enkel document dat die claim staaft. Zijn vader Balthasar was daar een dorpspredikant, die door zijn starre denkbeelden nooit verder in de kerkelijke hiërarchie steeg. Zijn zoon Petrus zou in zijn voetsporen treden en ging naar de Universiteit van Franeker om theologie te studeren. Die studie heeft hij nooit afgemaakt. Er waren wat geruchten over de redenen daarvan, maar het kwam wel vaker voor dat studenten door verschillende oorzaken (lees: geldgebrek) aan een carrière bij de West-Indische Compagnie (WIC) begonnen. Zo ook Petrus Stuyvesant. Zijn ster rees daar al vrij snel en hij werd in 1639 commissaris op Curaçao. Een vervelende tegenslag was dat hij zijn rechterbeen verloor tijdens een poging het nietige Sint Maarten op de Spanjaarden te veroveren.

[Gezicht op Nieuw Amsterdam - 1664]

In 1647 voer Petrus Stuyvesant richting Nieuw Amsterdam om daar het gezag over te nemen. De plaats was in een chaos gestort door slecht bestuur (what’s new?) en gouverneur Stuyvesant greep met harde hand in. Uit de verslagen blijkt dat hij een calvinistische, stijfkoppige en rechtlijnige man was, die veel op zijn vader zal hebben geleken. Bovendien zal de fantoompijn aan zijn missende been ongetwijfeld ook een reden zijn geweest voor zijn slechte gemoedstoestand.

Dat de New Yorkers tegenwoordig weemoedig denken dat de tolerantie in hun stad te danken is aan die paar jaar dat het Nieuw Amsterdam heette, blijkt dus maar een mythe te zijn. Ook het idee dat Nieuw Amsterdam een kolonie was die zich gewapenderhand moest verdedigen tegen woeste Indianen blijkt maar ten dele waar. De meeste dreiging was namelijk afkomstig van de omliggende Engelse en Zweedse koloniën die de Hollanders maar bleven dwarszitten.

En in 1664 was het afgelopen met Nieuw Amsterdam: drie fregatten met Engelse soldaten bleken voldoende om een streep door onze kolonie te zetten. De West-Indische Compagnie was eigenlijk wel blij dat ze van die loden last af waren want echt veel profijt heeft Nieuw Amsterdam nooit opgeleverd.

In 1667 werd Nieuw Amsterdam bij het Verdrag van Breda officieel geruild tegen Pulau Run en Suriname en werd Nieuw Amsterdam hernoemd tot New York.

Overigens bestaat zelfs over de precieze overlijdensdatum van Peter Stuyvesant de nodige verwarring. Bronnen noemen verschillende momenten: februari 1672, augustus 1672 en december 1672.

Cefetra weer in Nederlandse handen

Cefetra is een van oorsprong Nederlands handelshuis, gespecialiseerd in toelevering van agrarische grondstoffen aan de diervoeder-, voedingsingrediënten- en energiesector. Het bedrijf werd opgericht in 1899 als het 'Centraal Bureau' om de Nederlandse boeren te helpen om hun meststoffen gezamenlijk in te kopen. Het 'Centraal Bureau' vestigde zich in 1923 in Rotterdam en startte met de handel in granen en veevoeders. Na een fusie in 1972 stond het bedrijf bekend als Cebeco en zet het een handelsdivisie op voor diervoeding, waaruit uiteindelijk in 2002 Cefetra (Cebeco Feed Trading) ontstond. Het verhandelt jaarlijks om en nabij de 21 miljoen ton aan sojabonenmeel, granen, zonnebloempittenschroot en koolzaad. In 2013 werd Cefetra verkocht aan het Duitse BayWa.

Baywa (Bayerische Warenvermittlung) kan gezien worden als de Duitse tegenhanger van Cebeco. Het bedrijf werd in 1923 opgericht als een organisatie ten behoeve van boeren. Het bedrijf hield zich bezig met de toelevering van alles van een boer nodig heeft: kunstmest, zaden, machines, enz. In 2023 bereikte de omzet €23,9 miljard en dat was het moment dat er scheuren in de strategie ontstonden.

De bijna megalomane CEO Marcus Poellinger zag BayWa als een wereldspeler van formaat en liet het bedrijf in alle sectoren sterk groeien. Zelfs Cefetra ontkwam niet aan de branchevreemde overnames, want in 2022 werd 60% van de handelaar in noten en zuidvruchten Heinrich Brüning GmbH (en diens dochteronderneming Suntree GmbH) in Hamburg (Dui) overgenomen. Groot werd BayWa in de sector 'groene energie', maar de markt voor zonnepanelen stortte in. Tegelijkertijd nam de woningbouw in het zuiden van Duitsland sterk af, waardoor de afdeling bouwmaterialen verlieslatend werd. Bovendien namen de schulden enorm toe.

En dus moest er gereorganiseerd worden. CEO Marcus Poellinger ruimde het veld en het puinruimen kon beginnen. BayWa ging zich weer richten op de Beierse boer: kunstmest, zaden, machines. De rest van het bedrijf kon verkocht worden om de schulden te verminderen.

Op 10 juni 2025 werd bekend dat First Dutch, een investeringsbedrijf van de Rotterdamse tycoon Peter Goedvolk, alle aandelen van Cefetra had overgenomen voor een bedrag van ongeveer €125 miljoen. Dat is niet gek voor een bedrijf met een omzet van €5,3 miljard en een bedrijfsresultaat van €64,6 miljoen.

Zou Heinrich Brüning GmbH iets zijn voor Acomo, zo vroeg ik me even af, maar het blijkt dat het bedrijf zich voornamelijk bezighoudt met het verpakken van noten en zuidvruchten voor private label in Duitsland. Dat past niet bij de activiteiten van Acomo.

Cargill verlaat theeveiling in Mombasa. Goed nieuws voor Van Rees?

Na 40 jaar verlaat Cargill verlaat de Mombasa Tea Auction. Cargill Kenya Limited kondigde aan dat het zijn focus verlegt naar de productie van en handel in tarwe, maïs, gerst en sojabonen. Het betekent een behoorlijke tegenslag voor Keniaanse theeboeren, want het bedrijf was de belangrijkste koper op de theeveiling van Mombasa. Voor Royal Van Rees, dochteronderneming van het Nederlandse handelshuis Acomo, is het nieuws tweeslachtig, want het handelsvolume zal stijgen, maar de prijzen zullen dalen.

Dat Cargill zich terugtrekt uit de veiling, de grootste in zijn soort in Oost-Afrika, betekent vermoedelijk negatieve gevolgen voor zowel de theeprijzen als de inkomsten van boeren. De Mombasa Tea Auction is namelijk een belangrijke marktplaats voor Keniaanse thee, maar ook voor thee uit landen als Oeganda, Tanzania, Rwanda en Burundi. Zelfs Mozambique en Ethiopië verhandelen daar zo nu en dan hun thee.

Een woordvoerder van Cargill bevestigde het besluit om de veiling te verlaten, maar gaf geen reden. "We kunnen bevestigen dat Cargill het besluit heeft aangekondigd om zijn theeverwerkingsactiviteiten in Mombasa, Kenia, te sluiten. Dit heeft gevolgen voor 40 banen. We werken nauw samen met de getroffen medewerkers om een soepel overgangsproces te garanderen", aldus de obligate zinnen van de woordvoerder.

Het bedrijf heeft zijn aankopen op de veiling sinds 2023 al geleidelijk verminderd, wat al wees op een mogelijke verschuiving in focus op de theemarkt. In de negen maanden tot en met september 2024 kocht Cargill 22,6 miljoen kilo thee, voornamelijk uit Kenia, goed voor 5,86 procent van de totale thee die op de veiling werd gekocht. Deze daling van het aankoopvolume volgt op een daling van 44 procent ten opzichte van 2022, toen Cargill 38,7 miljoen kilo kocht. Op het hoogtepunt in 2022 was Cargill de grootste koper op de veiling, met 13,3 procent van de totale omzet, goed voor een jaarlijkse waarde van ongeveer $180 miljoen.

Wie profiteert?
Nu Cargill niet meer deelneemt, zullen verschillende andere grote spelers mogelijk kunnen profiteren, waaronder Global Tea Commodities, Chai Trading Company, LAB International, James Finlay en Mombasa Coffee, die samen ongeveer de helft van de markt in handen hebben.

Andere grotere bedrijven, zoals Royal Van Rees, Devchand Keshavji, Aditya Birla Global Trading, MJ Clarke en Abbas Traders, zullen naar verwachting ook profiteren van het vertrek van Cargill. Na het vertrek van Cargill zijn er 81 bedrijven actief op de theeveiling in Mombasa.

Cargills vestiging in Kenia is de oudste vestiging van het bedrijf op het Afrikaanse continent. De theehandel werd in 1948 opgericht door de gebroeders Ralli, die aanvankelijk in katoen handelden. Cargill nam Ralli in 1984 over.

De exit van Cargill Kenya Limited zal naar verwachting leiden tot een neerwaartse druk op de theeprijzen, waardoor de inkomens van boeren mogelijk dalen, terwijl ze juist hoopten op verbetering door de aanhoudende hervormingen van de sector in Kenia. Ook Royal Van Rees zal last krijgen van deze daling, wat al bleek uit de eerste kwartaalcijfers over 2025 van moederbedrijf Acomo: 'Tea sales declined by -18% in Q1 due to challenging market circumstances'.

Swartberg fuseert met Macadamia Group

Pindaverwerker Swartberg fuseert met de Macadamia Group tot de PrimeNut Group, aldus een persbericht dat op 24 mei 2025 verscheen op LinkedIn. Uiteraard wordt direct een emmer met positieve toekomstverwachtingen over de lezer geleegd, maar dat is iedereen intussen wel gewend.

Algemeen directeur Michael Levi meldt nog trots op de website van Swartberg dat ‘Als onafhankelijk familiebedrijf regisseren wij onze eigen toekomst. Hierdoor zijn wij wendbaar en flexibel en kunnen wij altijd onze doelstellingen op de wensen van onze klanten afstemmen.’

De combinatie tussen de Macadamia Group, onder beheer van Waterland Private Equity, en Swartberg lijkt op het eerste gezicht een wat onlogische, waarbij de activiteiten onderling maar weinig raakpunten vertonen.

Het in 1905 opgerichte Swartberg is bekend van zijn pindakaas, die vooral onder huismerk geproduceerd wordt, maar ook in de schappen staat onder het budgetmerk pcd. Tevens verkoopt het bedrijf pinda's onder de merken Trintel (in het lagere prijssegment) en Golden Hill (Amerikaanse pinda's in het topsegment). Onder die drie merken worden tegenwoordig ook cashewnoten aangeboden.

De Macadamia Group bestaat (sinds 2021) uit het bekende Katjang Pedis, gespecialiseerd in het aanbrengen van een pittige coating op pinda's, noten en zaden, alsmede (sinds 2023) Synergy Food, een importeur, verwerker en verkoper van amandelen, abrikozenpitten en aanverwante producten.

Er wordt in het persbericht niets gemeld over de eigendomsverhouding van het nieuwe bedrijf. Ik heb even contact gezocht met Michael Levi, maar die ontweek een antwoord. Ik vermoed dus dat Swartberg is overgenomen door Waterland. Het management van de nieuwe PrimeNut Group (nog geen website beschikbaar) zal worden gevormd door de directie van Swartberg en die van de PrimeNut Group Waterland. Mijn vermoeden bleek juist, want de tekst van de melding bij de ACM luidde: 'Waterland wil uitsluitende zeggenschap verkrijgen over Swartberg'. Vervolgens werd veel later bekend gemaakt dat Michael Levi mede-eigenaar van de Macadamia Group is geworden. Geen idee waarom het allemaal zo geheimzinnig moest gaan.

Deze fusie toont opnieuw aan dat de consolidatieslag binnen de sector nog volop gaande is. Zoals Mirjam van Thiel, financieel directeur van Acomo, al meldde in een interview: ‘Wij geloven dat de markt verder moet consolideren om op de meest efficiënte manier te kunnen opereren, dus acquisities zijn zeker een belangrijk deel van de groeiplannen.'

Tradin Organics verbreedt portofolio

Tradin Organics, onderdeel van het beursgenoteerde handelshuis Acomo, breidt haar portfolio uit met een tweetal productgroepen: Pet Food and Care Products en Pediatric and Adult Nutrition.

Op 24 april 25 werd de productgroep Pet Food and Care Products gelanceerd. Het werd aldus omschreven: Tradin Organic supplies premium organic ingredients ideal for pet food and care formulations. With rising demand for plant-based, human-grade nutrition in the pet industry, our organic solutions support healthier, more sustainable products for pets.

De volgende maand, op 8 mei 2025, volgde de productgroep Pediatric and Adult Nutrition met de volgende beschrijving: Tradin Organic provides premium organic ingredients for pediatric and adult nutrition. Our program focuses on heavy metal control, robust testing protocol and quality control at the farm level to ensure safe, traceable, and nutritious products that support a sustainable food system.

Ik ben het met Tradin Organics eens dat beide nieuwe productgroepen een interessant toekomstperspectief bieden, al is het assortiment nog maar heel beperkt. Het is slechts een collectie van bestaande producten.

Het is dus beslist noodzakelijk dat het assortiment van beide nieuwe productgroepen wordt uitgebreid met nieuwe producten. Daarbij denk ik aan ingrediënten die bijvoorbeeld ook worden aangeboden door Van Eeghen, een eeuwenoud Amsterdams handelshuis dat zichzelf een aantal keren opnieuw heeft moeten uitvinden. Van Eeghen (omzet in 2024: ~€63 miljoen) heeft zich de laatste jaren gericht op de zogenaamde functional ingredients, wat een treffende omschrijving is van een richting die Tradin Organics ook in zou moeten slaan.

Functionele ingrediënten zijn bioactieve stoffen die een gunstig effect hebben op een of meer functies van het lichaam. Denk daarbij aan hoogwaardige ingrediënten voor babyvoeding, klinische voeding en sportvoeding. Ze worden vaak toegevoegd aan voedingsmiddelen om de gezondheidswaarde te verhogen. Het zijn dus ingrediënten met een hoge toegevoegde waarde.

Niet in plaats van de tegenwoordige strategie van Tradin Organics, maar aanvullend op het huidige assortiment.

Acomo: Is een omzet van €2 miljard eind 2029 reëel?

Tijdens haar eerste Capital Markets Day op 7 april 2025 presenteerde de tweehoofdige directie van Acomo, bestaande uit CEO Allard Goldschmeding en CFO Mirjam van Thiel, de financiële doelen op de middellange termijn (tot 2030).

Accelerating Acomo*
In de komende vijf jaar wil Acomo namelijk een omzet bereiken van €2 miljard in 2030. Dat betekent een omzetgroei van €600 miljoen, gedreven door autonome groei en overnames.

Er ontstond in verschillende media en op beleggingsfora wat verwarring over de einddatum van die middellange termijn. Moest die vijfjarige termijn gerekend worden vanaf de Capital Markets Day, vanaf het begin van het verslagjaar of was 2030 simpelweg de gekozen einddatum.

Zelf meende ik dat het meest logische was dat die middellange termijndoelstelling zou starten bij het begin van dit verslagjaar en zou eindigen aan het eind van het verslagjaar 2029. Dus van 1 januari 2025 tot 31 december 2029. Ik heb maar even gemaild met Acomo en volgens CEO Allard Goldschmeding had ik daarin gelijk.

Goed, hoe lastig zou het kunnen zijn om die €2 miljard in 2030 te bereiken. Welnu, dat blijkt wel mee te vallen. Als we de normale problemen (dalende dollar, dalende grondstoffenprijzen, etc.) even buiten beschouwing laten, dan betekent een einddoel van €2,000 miljoen ten opzichte van €1362.8, zijnde de omzet over 2024, slechts een jaarlijkse omzetgroei van 8 procent.

Die 8 procent blijkt ook precies de gemiddelde historische omzetgroei van Acomo tussen 2015 en 2024 te zijn. Dus, zonder enige extra accelleratie van de omzet zou Acomo die €2 miljard al kunnen bereiken.

[Bron: Acomo - AGM 2025]

Als we dan eens een blik werpen op de eerste kwartaalcijfers van 2025 dan blijkt de omzet al met 16 procent gestegen te zijn tot €388.8 miljoen. Als we ook hier alle potentiële tegenslagen buiten beschouwing laten dan kan de omzet over 2025 al uitkomen op (€388.8 miljoen x 4 kwartalen =) €1,555.2 miljoen. Dat betekent dat, om de gehoopte €2 miljard in het verslagjaar 2025 te kunnen bereiken, Acomo slechts een jaarlijkse omzetgroei van 6.5 procent dient te behalen.

Wat betekenen deze uitkomsten?
In eerste instantie lijkt bedrijf zichzelf uitdagende doelen te hebben gesteld, maar dat blijkt in de praktijk behoorlijk mee te vallen. Slechts bij een beperkte jaarlijkse omzetgroei wordt het einddoel al bereikt en dan zijn de verwachte overnames nog niet eens meegerekend.

Acomo meldde tijdens de Capital Markets Day namelijk ook dat de omzet van hun potentiële overnames tussen de €20 en €400 miljoen zal liggen.

Dat alles betekent dat Acomo bij een acquisitie van behoorlijk formaat al snel richting een omzet van €3 miljard in het verslagjaar 2029 zou kunnen gaan.

Conclusie
Een omzet van €2 miljard op 31 december 2029 is eenvoudig te bereiken en ik verwacht dat Acomo ons wel eens zou kunnen verrassen door op die datum een omzet te kunnen rapporteren van bijna €3 miljard. Mits de omzet van de potentiële overnames groot genoeg zal zijn.

* 'Accelerating Acomo' is de door mij verzonnen benaming voor deze middellange termijnstrategie van Acomo.

De wereldwijde handel in Cacao

Vorig jaar dreef een cacaotekort de prijzen voor Europese chocolademakers en consumenten op, een probleem waar bijvoorbeeld het Nederlandse handelshuis Acomo een behoorlijke tegenslag van ondervond. Het tekort aan cacao was grotendeels te wijten aan een uitzonderlijk nat regenseizoen en een virale cacaoziekte die de oogst van 2023|2024 in West-Afrika ernstig trof. Volgens experts uit de sector zal de situatie in 2025 echter verbeteren. In een eind februari 2025 gepubliceerd rapport schatte de Internationale Cacao Organisatie (ICCO) dat de oogst van 2024|2025 naar verwachting een overschot zal laten zien, na drie opeenvolgende jaren van tekorten.

Zoals de grafiek laat zien, is de wereldwijde cacaomarkt voor haar aanbod sterk afhankelijk van oogsten in de Golf van Guinee. Bijna 65 procent van de cacao wordt geoogst in slechts vier West-Afrikaanse landen: Ivoorkust (38 procent), Ghana (12 procent), Nigeria (7 procent) en Kameroen (7 procent). Zuid-Amerika staat qua volume op een verre tweede plaats, met Ecuador en Brazilië als belangrijkste producerende landen, goed voor respectievelijk 10 en 4 procent van de wereldproductie.

Het overgrote deel van de cacao wereldwijd wordt vervolgens geëxporteerd naar Europa en Noord-Amerika, waar het wordt verwerkt tot chocolade en voornamelijk wordt geconsumeerd. Nederland, Duitsland en België importeren bijvoorbeeld samen ongeveer 25 procent van alle geoogste cacaobonen. Dit maakt de Europese Unie de grootste cacao-importeur ter wereld, goed voor 60 procent van de wereldwijde import. De Verenigde Staten en Canada importeren samen het equivalent van ongeveer zeven procent van de wereldproductie. In Nederland is Crown of Holland, onder deel van het handelshuis Acomo, een groeiende verwerker.

Acomo organiseert eerste Capital Markets Day

Op 7 april 2025 organiseerde Acomo haar eerste Capital Markets Day (Persbericht). Het op de Amsterdamse beurs genoteerde bedrijf verhandelt een veelheid aan plantaardige voedingsingrediënten en leed volgens sommige beleggers wat aan een gebrek aan informatievoorziening.

De tweehoofdige directie, bestaande uit CEO Allard Goldschmeding en CFO Mirjam van Thiel, presenteerde haar plannen voor de groei en financiële strategie voor de hele groep, waaronder de introductie van financiële doelen op de middellange termijn (tot 2030).

De doelen
In de komende vijf jaar verwacht Acomo de volgende doelen te kunnen bereiken:
- Een omzetgroei van €600 miljoen, waardoor de totale omzet in 2030 €2 miljard zal bereiken, gedreven door autonome groei en overnames;
- Een verbetering van de EBITDA-marge tot 9%, door te focussen op toegevoegde waarde;
- Een consistent sterke balans, om volatiliteit te beheren en veerkracht te behouden, met een gemiddelde leverage ratio op de middellange termijn van 2,5 of lager;
- Aanhoudende, aantrekkelijke dividenduitkeringsniveaus met een gemiddeld uitkeringsniveau van ten minste 70%.

CEO Allard Goldschmeding meldt: "Acomo zet zich in om routes naar gezondere voeding te creëren en deze Capital Markets Day schetst onze strategie om dit te bereiken. Plantaardige voedingsingrediënten spelen een cruciale rol in de evoluerende wereldwijde markt en onze portfolio van bedrijven positioneert ons als de leidende partner voor conventionele en biologische plantaardige oplossingen over de hele wereld."

"Gesteund door onze roots, sterk management en bewezen bedrijfsmodel, hebben we er vertrouwen in dat we onze ambities op de middellange termijn kunnen waarmaken en aandeelhouderswaarde kunnen blijven creëren."

Wat kunnen wij leren van deze eerste beleggersdag?

EBITDA en Dividend
Een EBITDA-marge van 9% op een omzet van €2 miljard betekent een EBITDA van €180 miljoen of, omgerekend, circa €100 miljoen nettowinst, wat kan leiden tot een winst per aandeel van circa €3,50. Met een geschat uitkeringspercentage van tenminste 70% zal het dividend over 2029 uit kunnen komen op €2.45 (thans €1.25).

Overnames
Het belangrijkste nieuws is dat Acomo zich vastlegt op een omzetgroei van €600 miljoen in vijf jaar. Omdat de omzet in het verslagjaar 2024 uitkwam op €1,362.8 is die €600 miljoen een verwachte omzetgroei van bijna 50% ten opzichte van de omzet van 2024. Dat einddoel is dus het verslagjaar over 2029 en niet 2030, zoals sommige media meldden.

Dit kan alleen maar bereikt worden door regelmatige winstgevende overnames. Acomo meldt dat de omzet van hun potentiële overnames tussen de €20 en €400 miljoen zal liggen. CFO Mirjam van Thiel gaf ook aan of de focus op de mogelijke kandidaten in Europa, de USA of beide zou liggen (zie bovenstaand schema).

[Update 8 april 2025] In het Financieele Dagblad verscheen een artikel met de titel 'Handelsoorlog? Voor Acomo zijn barrières onderdeel van het dagelijks leven’. Daarin meldt CFO Mirjam van Thiel "Wij geloven dat de markt verder moet consolideren om op de meest efficiënte manier te kunnen opereren, dus acquisities zijn zeker een belangrijk deel van de groeiplannen".

[Update 22 april 2025] De Telegraaf volgde met een artikel, getiteld 'Noten- en zadenleverancier Acomo op overnamepad voor €2 miljard omzet: Wereldbevolking groeit, mensen moeten blijven eten'. Daarin meldt de directie: "We hebben een lange lijst kandidaten. Er zijn altijd wel partijen te koop. Maar je moet er samen uit komen." De balans van Acomo is volgens CFO Mirjam Van Thiel stevig genoeg om overnames deels met eigen middelen en deels met bankfinanciering te doen. Kleinere aankopen, zoals die van specialist Delinuts Nordics in 2024, kunnen uit kasreserves betaald worden, stelt zij.

Pindakaas voor dames?

Vanaf de jaren 80 van de vorige eeuw wist 'Petje Pitamientje' ons te vertellen dat pindakaas zo gezond was. Met de (nog steeds) herkenbare woorden: "Mijn moeder zegt dat het goed voor me is, omdat er zo veel pitamientjes in zitten. Stom, hè? Ik vind het 'woon lekker", stal hij jarenlang de show.

Pindakaas is rijk aan plantaardige vetten en eiwitten, vitamine B1, vitamine B3, vitamine E, linolzuur, inositol en resveratrol. Als je een volkoren boterham met 100% pindakaas consumeert, krijg je dus veel belangrijke voedingsstoffen binnen. Pindakaas zit dus bomvol gezonde stoffen, noodzakelijk voor de groei van kinderen en het in goede staat houden van volwassen lichamen. Voor baby's is het zelfs van levensbelang, omdat een eerste boterham met pindakaas een pinda-allergie kan voorkomen.

Nu zou je denken dat er niet zoveel aan pindakaas gesleuteld hoeft te worden, want het is immers gezond voor iedereen in iedere levensfase. Nu denkt een fabrikant in India dat er een markt kan zijn voor pindakaas die speciaal op dames gericht is.

StrongHer Peanut Butter is, zo claimt Sundrop Brands, India's eerste en enige pindakaas die speciaal op vrouwen is afgestemd. Deze pindakaasvariant is rijk aan voedingsstoffen die essentieel zijn voor het welzijn van vrouwen. Bovendien bevat elke portie 34% proteïne (ofwel eiwitten), wat aanzienlijk hoger is dan andere pindakaasopties. Sundrop StrongHer is de gemakkelijke en smakelijke manier voor vrouwen om sterk te blijven, hoe zwaar het leven voor hen ook wordt.

Nu heb ik geen enkele illusie dat een Nederlandse pindakaasfabrikant dit als een nieuwe aanvulling van hun assortiment zal navolgen, maar het toont wel de creativiteit die sommige fabrikanten hebben om hun producten een edge te geven ten opzichte van die van hun concurrenten.

Als dit artikeltje slechts een glimlach bij de lezer oplevert, dan heb ik mijn doel bereikt.

Investeringmaatschappij koopt The Spice Factory

Het moet een treurig gevoel zijn voor de medewerkers van The Spice Factory toen bekend werd dat de Nederlandse investeringsmaatschappij Gimv de meerderheid van de aandelen van hun bedrijf kocht van de Belgische investeringsmaatschappij Gilde Equity Management en Davy De Muyer.

In 2023 meldde De Muyer nog 'Ik ben absoluut nog niet van plan te verkopen', zegt de ondernemer. "Ik zie nog te veel mogelijkheden. Ook Gilde heeft geen plannen voor een verkoop".

Je kent zo langzamerhand wel de vaste zinnetjes uit het ronkende persbericht: Men zal "herinvesteren in de volgende groeifase van het bedrijf".

The Spice Factory, gevestigd in de Belgische plaats Eigenbrakel ofwel Braine l'Alleud, is de marktleider in private label gedroogde culinaire kruiden & specerijen in de Benelux, die zowel retailers als de foodservice bedient met hoogwaardige, op maat gemaakte oplossingen.

Historie
The Spice Factory werd in 1982 opgericht door Anne-Marie Stevens en Christian Vanvaeck als International Spice Food Import, kortweg ISFI. De Muyer kocht het bedrijf in 2014 samen met het investeringsfonds Gilde Equity Management, dat een nipte meerderheid heeft. Sinds de overname verdubbelde de omzet tot €50 miljoen. Na dik 40 jaar is een van de grootste kruidenverkopers van Europa. Het is bekend van het horecamerk ISFI en het consumentenmerk Piet Huysentruyt.

The Spice Factory groeide vooral door zich te focussen op supermarkten, die nu goed zijn voor 80 procent van de omzet. Daarnaast groeide de export van 25 naar 60 procent van de verkoop.

Join the family
Bij Gimv wordt The Spice Factory vermoedelijk ondergebracht bij de Blendwell Food Group, waartoe ook Snack Connection behoort. Zij verkochten recent hun dochteronderneming Choco Support aan Menken Orlando, waarin de Duitse grootmacht Intersnack Group een meerderheidsaandeel heeft.

Kwartetten
Conimex is eind 2024 verkocht. Inproba is begin 2025 verkocht. Zaanse Mosterd is in december 2024 verkocht aan NGM International, een handelsonderneming. De grote uitverkoop lijkt begonnen.

Tradin Organics ondersteunt kokosbloesemsuikerboeren

Tradin Organics, dochteronderneming van het beursgenoteerde Acomo, heeft een subsidie met een looptijd van drie jaar gekregen van het Social Sustainability Fund van de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) om de werkomgeving voor naar schatting 2,275 kokosbloesemsuikerboeren in Indonesië te verbeteren en een stabiele, hoogwaardige levering te garanderen.

Samen met hun partners Daya Alami, Inagro, LPPSLH en Imset lanceerde Tradin Organic in november 2024 het project "Indonesia's Sweet Spot: Livelihood Resilience through Innovation for Safe, Organic Coconut Sugar Production".

"Indonesia's Sweet Spot: Livelihood Resilience through Innovation for Safe, Organic Coconut Sugar Production" klinkt nogal imposant en dat is natuurlijk ook een beetje de bedoeling.

Het project wordt ondersteund door het Subsidieprogramma Verantwoord Ondernemen (SPVO), voorheen Social Sustainability Fund (SSF), via de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) en heeft als doel de levensomstandigheden van Indonesische boeren te verbeteren, hun werkomstandigheden te verbeteren en een duurzame levering van hoogwaardige, verantwoord geproduceerde kokosbloesemsuiker veilig te stellen voor Tradin Organics.

Kokosbloesemsuiker ofwel gula djawa, zoals het in Indonesië wordt genoemd, wordt gemaakt van de nectar van de kokosbloesem, die eerst wordt gekookt en gereduceerd tot een cake, voordat het wordt vermalen tot suiker. Het unieke smaakprofiel van dit product maakt het een geweldig alternatief voor rietsuiker en bietsuiker. Naast een tafelzoetstof kan dit product worden gebruikt om veel producten te zoeten, zoals dranken, chocolade en zoetwaren.

Het drie jaar durende project zal zich voornamelijk richten op circa 2,275 boeren en hun huishoudens in Midden-Java (Indonesië).

Door maatschappelijk verantwoorde bedrijfspraktijken binnen de toeleveringsketen van kokosbloesemsuiker te versterken, wil Tradin Organic voldoen aan de groeiende vraag van de markt naar biologische, koolstofarme ingrediënten en tegelijkertijd de algehele werkomgeving voor boeren verbeteren.

Het is opnieuw een perfect voorbeeld van een publiek-private samenwerking, waarbij de overheid zijn beleid verwezenlijkt doordat Tradin Organics precies weet hoe dat doel bereikt moet worden. Tegelijkertijd profiteert Tradin Organics van het feit dat ze een betere (en beter gecontroleerde) aanvoer van biologische kokosbloesemsuiker kunnen aanbieden aan hun klanten.

Nederlands zout uit Venezuela

In de 16de eeuw had Nederland meer zout nodig. Veel meer. Die zoutbehoefte van voornamelijk Holland, Zeeland en Friesland was vooral door het haringkaken enorm gestegen. Alleen al de Hollandse haringvloot groeide in een tijdsbestek van 100 jaar van 150 schepen (in 1550) tot 4000 (in 1650). Door het inzouten van de haringen werden ze geconserveerd en konden daardoor een belangrijk exportartikel naar de Baltische staten worden.

[De Slag om Punta Araya - La Batalla de Punta Araya]

De voornaamste zoutleveranciers van de Nederlanden waren tot 1580 Frankrijk en Portugal. In dat jaar werd Portugal echter veroverd door Spanje, waarmee de Republiek in oorlog verkeerde. Bovendien verloren 'we' in 1598 ook nog eens de toegang tot de Portugese zoutleveranciers in Kaapverdië.

Het zout van de enig overgebleven leverancier, Frankrijk, was echter lang niet voldoende en dus werd maar besloten om het zout uit het Caraibisch gebied te halen. In 1599 vaart de eerste zoutvloot naar het destijds Spaanse Venezuela om daar stiekem zout te laden. Dit werd aanvankelijk gedaan door middel van smokkel, maar men werd steeds brutaler en er werden eigen Nederlandse zoutpannen ingericht, met name bij de westpunt van de Punta de Araya en wat nabij gelegen eilanden, waaronder Isla de Tortuga (1624 tot 1638)[1]. Een jaar later varen al zo'n 100 schepen naar Venezuela.

Het illegaal gewonnen zout van Araya was van ongewoon goede kwaliteit en bovendien 'belastingvrij'. De Nederlanders hielden zich uiteraard ook bezig met smokkel en bedreven wat piraterij, bedreigden de parelvisserij op Margarita Island en waren te talrijk voor de lokale Spanjaarden om tegenstand te bieden.

De lezer zal begrijpen dat deze situatie niet lang kon voortduren zonder dat Spanje tegenmaatregelen zou nemen. In 1603 begonnen ze met de plannen voor de bouw van een fort.

In 1605 leverden acht Hollandse schepen een gevecht met een Spaans eskader. Zij werden verslagen en hun zoutpannen op Araya werden daarna vernietigd. Bovendien werden de gevangenen, waaronder de Hollandse commandant, opgehangen. Dat ontmoedigde voor enkele jaren de Hollandse pogingen het schiereiland te bezetten.

[De restanten van Castillo de Santiago de Arroyo]

Om te zorgen dat de zoutpannen voor de Hollandse zoutvaarders onbereikbaar werden, bouwden de Spanjaarden in de jaren 1620-1621 een vesting op de westpunt van het schiereiland Araya. De Spaanse naam van de vesting was Castillo de Santiago de Arroyo. De teleurgestelde Hollanders noemden het 'Fort Kostverloren'.

Na flink wat schermutselingen moesten de Hollanders zich uiteindelijk dus gewonnen geven: de (al vernielde) zoutpannen in Venezuela waren onbereikbaar geworden. Daarop zocht men andere locaties voor de zoutwinning op de strategisch gunstiger gelegen Caribische eilanden, vooral Bonaire (zie hier) en Sint Maarten. Het was voor de WIC een van de voornaamste redenen geweest eilanden in de Caribische Zee in bezit te nemen.

[1] Antczak: Islands of Salt: Historical Archaeology of Seafarers and Things in the Venezuelan Caribbean, 1624–1880 - 2019

Tradin Organics en Organic Development Finance (ODF)

Jezelf profileren als een bedrijf dat puur biologische producten verhandelt heeft zo zijn voordelen. Je kunt je filosofie namelijk uitdragen. Organisaties, die zich inzetten om de levensomstandigheden van de minder bedeelde mens te verbeteren of die de flora en fauna van ongerepte oerwouden proberen te beschermen, zijn soms genegen om geld te doneren om via jouw bedrijf de wereld te verbeteren.

[Bosvriendelijke biologische cacao]

Tradin Organics, dochteronderneming van het beursgenoteerde Acomo, is zo'n bedrijf. Tradin Organics richtte in 2020 de stichting Organic Development Finance (ODF) op. Met de oprichting van ODF, ondersteund door USAID West African Trade and Investment Hub en GIZ, het belangrijkste ontwikkelingsagentschap van Duitsland, voerde Tradin Organic haar visie uit om waarde toe te voegen aan haar toeleveringsketens door een echt marktgedreven financieringsinstrument te creëren, om de financieringskloof aan te pakken waarmee veel biologische bedrijven in ontwikkelingslanden worden geconfronteerd door toegang tot kapitaal te openen en hun groei en innovatie te ondersteunen. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van lokale gemeenschappen; economisch, sociaal en ecologisch, en leidt tot een veerkrachtigere toeleveringsketen.

Eind 2024 had ODF al een portefeuille opgebouwd van 14 transacties met 8 bedrijven. De volgende overeenkomst werd op 19 november 2024 afgesloten met de Nederlandse investeerder Invest International met een schuldfaciliteit van €10 miljoen.

Deze financiering zal de capaciteit van ODF verder uitbreiden om eerlijk geprijsde, broodnodige werkkapitaalleningen te verstrekken aan op biologische gericht kleine en middelgrote ondernemingen in opkomende markten. Deze bedrijven spelen een cruciale rol bij het opschalen van duurzame, biologische landbouw en het verbinden van kleine boeren met wereldwijde markten.

[Vrouwen aan het werk in een verwerkingsfabriek voor biologische cashewnoten in Brazilië]

Uiteraard is ODF een onafhankelijke stichting die wordt beheerd door FOUNT, een Nederlandse impactfondsbeheerder die bekend staat om zijn toewijding aan het bevorderen van duurzame ontwikkeling in 'onderbediende' sectoren in opkomende markten.

Deze symbiose van een handelsbedrijf en ontwikkelingshulp is een perfect voorbeeld hoe het wél kan, zonder dat de politiek zijn schimmige spelletjes kan spelen of dat organisaties voor het goede doel kapitalen verspillen omdat ze teveel overhead (dure kantoorgebouwen, dure directeuren) hebben.

Familie Gottesmann vertrekt bij Acomo

Acomo en diens rechtsvoorganger NV Rubber Cultuur Maatschappij 'Amsterdam', afgekort tot Amsterdam Rubber, hebben sinds de oprichting in 1908 nogal wat ups and downs meegemaakt. Vooral in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw ging het een aantal keren bijna mis. Slechts een omgekeerde overname van Catz International redde Acomo van de ondergang.

Kwartetten met Catz
Catz International werd in 1856 opgericht en werd in 1973 gekocht door S & W Berisford, een Engels beursgenoteerd bedrijf dat in de geest van de tijd geloofde in diversificatie. Dat beleid mislukte faliekant en intussen bestaat S & W Berisford niet eens meer.

[Dov Gottesmann in 1984]

Drie jaar later kocht Drying Corporation, gevestigd te Willemstad (Curaçao), het investeringsvehikel van Dov Gottesmann (1929-2011), Catz International van S & W Berisford. Gottesmann had zijn fortuin gemaakt via zijn handelscontacten in Afrika en was in die periode adviseur van S & W Berisford.

De omgekeerde overname
Acomo in zijn huidige vorm ontstond in 1982 na een omgekeerde overname (reverse takeover) van Amsterdam Rubber door Catz International. Dov Gottesmann werd uiteraard CEO van het bedrijf, een functie die hij tot 1999 vervulde. Daarna werd hij er President-Commissaris. Zijn zoon Yoav Gottesmann (1952) volgde hem in 2002 op in de Raad van Commissarissen, al bleef zijn vader betrokken bij Amsterdam Rubber in de rol van 'adviseur'.

[Yoav Gottesmann in 2023]

Gottesmann weg bij Acomo
Halverwege 2024 bleek dat Yoav Gottesmann in stilte afscheid had genomen van Acomo. Na zijn vertrek als commissaris heeft de familie van Yoav Gottesman ook alle aandelen van Acomo in de verkoop gedaan. Het bleek dat de investeringsmaatschappij van de familie Gottesmann haar belang in Acomo had teruggebracht van zo’n 10% tot minder dan (de fiscaal aantrekkelijke) 5%. De resterende 1,8 miljoen aandelen, thans goed voor ruim €26 miljoen, zullen ook worden verkocht, zo vertelde mij een goed ingevoerde bron.

Verder dan een vage indicatie waar de investeringsmaatschappij van de familie Gottesmann zetelt kwam geen enkele journalist. Zelfs een telefoonnummer vinden bleek onmogelijk. Logisch, want Drying Corporation is slechts een brievenbusfirma, gebruikmakend van het voordelige fiscale klimaat op Curaçao. Er werkt niemand en dus is een telefoonaansluiting ook zinloos.

Het vertrek van de familie Gottesmann is het einde van een tijdperk. Jammer dat Yoav Gottesmann geen kinderen heeft die commercieel inzicht hebben en zich verbonden voelen met Acomo.

Acomo, [..] Fund en SunButter

[Fondsmanager Hilco Wiersma verbood me in dit artikel de naam van het betreffende fonds te gebruiken]

[..] Fund noemt zich de enige specialist die zich focust op Nederlandse beursgenoteerde small- en midcapaandelen. Het beheerteam claimt meer dan 50 jaar kennis, kunde en ervaring te hebben op het gebied van investeren in beursgenoteerde Nederlandse kleine- [sic] en middelgrote ondernemingen.

Dat lijkt een interessante strategie, maar die kleine en middelgrote ondernemingen staan niet voor niets op de Amsterdam Small Cap Index (AscX). Je bent als kleinere onderneming vaak (nog) te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet. Wereldwijde problemen kunnen kleinere ondernemingen soms harder raken dan de mondiale spelers. Dat is dan ook direct de oorzaak van de achterblijvende koers van Acomo: een te kleine free float om interressant te zijn voor professionele beleggers, zoals banken en pensioenfondsen, waardoor het aandeel slechts door particulieren wordt gekocht als beleggingsaandeel.

[..] over Acomo
De directie van [..] Fund is al een tijdje teleurgesteld in de koersontwikkeling van handelshuis Acomo. Dat kan en dat mag. Zo eens per jaar bezoekt de directie van [..] Fund de directie van Acomo en men gelooft dat zo'n bezoek enige druk legt op de directie van Acomo om meer aandeelhouderswaarde te creëren.

Niets is minder waar. De directie van Acomo kan en mag geen informatie verstrekken die als koersgevoelig kan worden bestempeld. Het management van [..] Fund hoort dus alleen maar algemeenheden.

Maar [..] Fund doet zelf ook suggesties: verkoop SunButter om 'waarde te genereren'.

'De groei van SunButter zette de afgelopen jaren door met gemiddeld dubbelcijferige omzetgroei. Het product slaat goed aan bij een groeiende groep consumenten die een gezonde levensstijl belangrijk vinden. Het verkoopteam is uitgebreid om het merk verder te laten groeien. Als SunButter binnen enkele jaren voldoende schaalgrootte heeft bereikt (> $ 50 mln), dan behoord [Arghh: behoort] een (gedeeltelijke) verkoop of beursgang via een Special Purpose Acquisition Vehicle (SPAC) tot de mogelijkheden'.

[Bron: Investment Case Acomo: 31 augustus 2021]

Hypothetische verkoop SunButter
Maar laten we eens naar een hypothetische verkoop van SunButter kijken. Stel dat SunButter intussen een omzet heeft van $100 mln en een nettowinst van $10 mln. Een merkartikel heeft veelal een veel grotere winstmarge dan een commodity. Een multinational betaalt vaak meer dan tien maal de winst of één maal de omzet voor een merkartikelenfabrikant. Dat betekent dat Acomo $100 mln extra in kas krijgt. Vaak zal Acomo de aandeelhouders laten meeprofiteren van deze 'winst' door een verhoogd dividend.

Het probleem ontstaat pas een jaar later. Denk even mee: in jaar 0 zorgt SunButter nog voor een winstbijdrage van $ 10 mln. In jaar 1 valt die winst door de verkoop van SunButter weg, maar wordt gemaskeerd door de verkoopprijs van $100 mln en het verhoogde dividend. In jaar 2 zullen winst en verkoopprijs van het zeer winstgevende SunButter niet meer meegerekend kunnen worden in de resultaten van Acomo. Als er niet een nieuwe, zeer winstgevende activiteit voor die $100 mln kan worden aangekocht, hebben Acomo en de aandeelhouders een groot probleem.

Kapitaalbehoefte Acomo
Bovendien hoeft Acomo helemaal geen onderdelen te verkopen om geld binnen te krijgen. Het bedrijf heeft namelijk veel mogelijkheden om dat kapitaal aan te trekken. Denk aan extra leencapaciteit bij banken, overslaan van dividend, uitgeven van aandelen of het uitschrijven van een converteerbare obligatie. Al die opties zijn ooit al eens gebruikt en kunnen eenvoudig opnieuw toegepast worden.

Met andere woorden: De suggestie van [..] Fund zorgt voor kapitaalvernietiging bij Acomo en dat lijkt me nu juist niet de bedoeling.

Deze column mag probleemloos op beleggingsforums beleggingsfora worden overgenomen.